Strategie en risico’s

De eerste vraag is natuurlijk wat een strategie is! Voor mij is dat een plan met SMART 5 jaar-doelen, in de richting van de visie (20 jaar), om de droom van de missie (100 jaar) meer realiteit te maken. Juist daarom vind ik het citaat van Winston Churchill ook zo mooi! De volgende vraag gaat natuurlijk over de risico strategie.

Om te beginnen moet er toch zo iets als een droom zijn, die je als organisatie wil verwezenlijken. Dat klinkt vaag, en dat mag ook. Daarom ook noem ik de missie de droom voor over 100 jaar. Dat geeft de organisatie bezieling, inspiratie en energie! Het is de kunst om uit deze droom een richting te distilleren, ofwel de missie voor over 100 jaar te vertalen naar een visie, waar we over 20 jaar ongeveer willen staan, dus iets minder vaag en meer concreet.

Voor velen volgt dan de moeilijkste stap: samen afspreken wat we de komende 5 jaar precies willen bereiken. En dan echt SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. In de praktijk zie ik dat de eerste twee dit vraagstuk moeilijk maken: specifieke en meetbare doelen. Enerzijds is dat ook niet altijd makkelijk, maar wel noodzakelijk voor de sturing van de organisatie.

Een risico is een onzekere gebeurtenis met negatieve gevolgen voor de strategische doelen. Het voordeel van het ontbreken van strategische doelen is dat je ook geen risico loopt dat je ze niet haalt, dus eigenlijk loop je helemaal geen risico!

https://www.redbull.com/nl-nl/10-zwaarste-beklimmingen-europa-fiets

Hoe maak je een strategie?

Op meerdere plaatsen mag ik het vak Strategie doceren. En er zijn dus tal van manieren om een strategie te maken. Het maken van een strategie begint met de huidige strategie, aangevuld met de SWOT: de welbekende analyse van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. De ROB als volgende stap wordt veel overgeslagen. ROB is de Raming Ongewijzigd Beleid, ofwel wat zou er mis gaan als we niks veranderen. De ROB is heel verhelderend en geeft richting in wat je dus wel wilt veranderen.

Als je weet wat je anders wilt, kun je op zoek gaan naar alternatieven en criteria, zodat een afgewogen keuze kan worden gemaakt. Daarna volgt natuurlijk de implementatie, de monitoring en de evaluatie. Om Harry Starren hier te citeren: op zich is het eenvoudig, maar zeker niet makkelijk. Daarom heb ik twee conventionele boeken en twee ‘meer excentrieke’ boeken onder aan de tekst opgenomen ter inspiratie.

Degenen die al hun doelen bereiken, hebben ze te laag gekozen.

Herbert von Karajan

Welke kwaliteit kies je dan?

De belangrijkste strategische vraag is welke kwaliteit je wilt leveren. Dat is de belangrijkste vraag omdat het antwoord enorm veel invloed heeft op de vervolgvragen en antwoorden! Er zijn veel antwoorden op de vraag wat kwaliteit is. Michael Treacy en Fred Wiersema betogen dat het HOOFDZAAK is om de nummer één in de markt te zijn in Operational Excellence (superieure operatie en uitvoering), Product Leadership (product innovatie) of Customer Intimacy (klantaandacht). Voor mijn studenten neem ik de auto als voorbeeld: je bent voor je klanten óf een Toyota óf een Mercedes of een Ferrary. Uiteraard ook met de bijbehorende verschillen in kostprijs. En in de praktijk zie je organisaties niet kunnen kiezen en eindigen als een onbeduidend en onaantrekkelijk Trabantje.

Van veel overheidsorganisaties wordt gevraagd om vooral efficiënt te werken, daarmee valt automatisch de keuze op Operation Excellence. Zij zijn de Toyota in de markt, compleet, betrouwbaar en betaalbaar. Het gevolg daarvan is dat de gehele organisatie, alle producten en processen daarop moeten worden aangepast.

Hoe zorgen we voor toegevoegde waarde?

Een goede vraag! En goed om er bij stil te staan: wat wil ik aan waarde toevoegen aan deze wereld. Het eenvoudige model van de Toenemende Waarde van Pine kan daar bij helpen. Daarvoor gebruik ik meestal het concept koffie voor om uit te leggen. Een meer bekend model is de Waardeketen van Porter. En tot slot een warm pleidooi voor de dragers van de Black Belt (Lean, Six Sigma). Een uitgebreid onderwerp dat voor nu iets te diep gaat om helemaal uit te werken.

Wat voor zin heeft het om te leven als het niet voor het nastreven van nobele doelen is en van deze aanmodderende wereld een betere plek te maken voor degenen die er zullen leven nadat wij er niet meer zijn?
– Winston Churchill

En welke doelen gaan we dan stellen?

Als er een richting is bepaald en een plan is opgesteld komt de vraag naar de doelen ook aan bod. Wat ik in de praktijk zie, is dat het opschrijven enkele doelen nog wel gaat lukken. De moeilijkheid zit er in om dezen SMART te maken, en dan vooral Specifiek en Meetbaar. Dat is een vaardigheid die gewoon niet iedereen voldoende heeft weten te ontwikkelen. Meestal zijn er in de organisaties wel mensen die daarbij kunnen helpen, of anders zijn ze zeker te vinden buiten uw organisatie.

Wat ik ook in de praktijk zie, is dat een strategie zonder SMART strategische doelen grote problemen veroorzaken op tactisch en operationeel niveau. Mensen zijn soms compleet in verwarring wat de bedoeling en wat de richting van de organisatie is, hoe zij moeten sturen en handelen! Dus mijn advies: zorg dat het SMART wordt geformuleerd, hetzij door uzelf, hetzij door een ander!

En welke strategische risico’s lopen we dan?

Het strategische proces bevat enkele belangrijke momenten dat besluiten worden genomen. En elk moment levert risico’s op. Maar zonder risico bereik je niks. Het is goed om de risico’s onder ogen te zien en te zien of deze risico’s kunnen worden verkleind, zonder de gewenste resultaten geweld aan te doen.

Het besef is in deze van groot belang dat dat de vertaling naar tactisch management en de inrichting van Risico Management eigenlijk niet mogelijk is als de doelen niet helder en concreet zijn geformuleerd. Wellicht verzacht het de pijn als u weet dat het (te) vaak voorkomt.

Meer weten over strategie en risico’s?

Bel gerust voor een afspraak of stuur een mailtje!